【谷騰環保網訊】一場在“世界屋脊”喜馬拉雅山脈燃放的煙花，不僅未能照亮戶外品牌始祖鳥的“高端探險”形象，反而引爆了一場席卷資本市場的ESG（環境、社會及治理）危機。

 

始祖鳥是美國上市公司亞瑪芬體育（Amer Sports）旗下的一個核心品牌，亞瑪芬體育的多數股權由中國的安踏體育（ANTA Sports，股票代碼：2020.HK）牽頭的財團持有。

 

受到19日始祖鳥與藝術家蔡國強聯合在西藏喜馬拉雅山脈點燃大型煙花《升龍》輿情事件的影響，安踏體育的股價大幅下挫。9月22日，安踏體育股票下跌4.60%，截止當天收盤，報價92.35港元/股，總市值蒸發125億港元。

 

圖為多家媒體對安踏體育股價下挫的報道截圖。

 

始祖鳥事件背后，遠非一次簡單的營銷失誤，而是暴露了在復雜股權結構與部門割裂的現實下，企業在ESG管理上從理念到實踐的深層困境。

 

營銷翻車：創意與ESG價值觀的嚴重背離

 

事件的核心在于品牌行為與其理應秉持的ESG價值觀發生了尖銳對立。

 

中央財經大學綠色金融國際研究院副院長施懿宸一針見血地指出，涉事企業可能視其這一事件視為一次體現“敬天愛人”理念的創意營銷，并未意識到其中存在ESG風險。

 

“這反映出一種品牌營銷的傲慢——自以為策劃了一場有趣、創新的戶外活動，實則完全缺乏對ESG風險的基本敏感度。”施懿宸分析，其根本問題在于，營銷部門的決策位階很可能高于ESG部門，活動未經必要的ESG風險評估流程。“在高山脆弱生態中燃放鞭炮，本是對環境的破壞，卻被誤解為‘敬天愛人’，說明企業對ESG的認知仍處于非常初級的階段，直接導致了始祖鳥這次知行不一的營銷敗筆。”

 

始祖鳥的事件并非孤例，它折射出一個在全球時尚與零售業中存在的共性問題：企業可持續承諾與市場行為間的斷裂。

 

近年來，從H&M、Zara等國際品牌在中國市場屢屢出現的營銷爭議，到其供應鏈環節不時暴露的環境與社會責任風險，無不為其ESG表現蒙上陰影。

 

首都經濟貿易大學中國ESG研究院院長柳學信教授將此類現象歸結為企業ESG實踐的形式化。他認為，這些案例共同表明，若ESG理念僅停留于報告層面而未能深度嵌入品牌戰略與運營流程，任何環節的疏漏都可能演變為顛覆性的聲譽危機。

 

“很多時候，ESG被當作宣傳的噱頭，而非管理的基石。一個真正負責任的企業，在策劃任何重大市場活動前，都必須有一套嚴格的內部評估機制，確保其與可持續發展的核心價值觀一致。” 柳學信教授指出。

 

這種“知行不一”的直接代價是慘重的。資本市場給出了最迅速反應：事件曝光后，在港交所上市的安踏體育股價應聲大跌，市值單日蒸發約125億港元。

 

目前，安踏體育并未就此事件做出回應，但資本已經做出了投票，這充分說明市場將子品牌的行為與控股股東的ESG表現緊密關聯。

 

北京交通大學碳中和科技與戰略中心王元豐教授強調指出：“一次未經審慎評估的營銷活動，不僅損害了始祖鳥作為戶外品牌的核心資產——聲譽，更動搖了投資者對安踏整體ESG管理能力的信心。”

 

安永大中華區ESG可持續發展主管合伙人李菁告訴中環報記者：“ESG表現優異的企業，通常意味著其管理層更具長遠眼光、經營更穩健、品牌聲譽更好，因此更受銀行青睞。對于整體ESG表現良好的公司，可持續發展掛鉤貸款既可以降低借貸成本，又可以向客戶、投資者和其他利益相關者表明他們對高ESG標準的承諾。因此，良好的ESG表現是企業信用的重要組成部分。”

 

治理穿透：復雜股權結構下的ESG責任傳導困境

 

值得注意的是，此次事件將一個棘手的公司治理難題置于聚光燈下：在“安踏—亞瑪芬體育—始祖鳥”這類多層級的股權結構中，ESG責任應如何有效傳導？

 

香港大學當代中國與世界研究中心資深研究員施涵博士強調了這一議題的復雜性。他指出，根據港交所《環境、社會及管治報告指引》，上市公司需對其“重大關聯實體”的環境績效進行信息披露。安踏在ESG報告中作出的綠色承諾，需要有效傳導并落實至亞瑪芬體育及其旗下始祖鳥的具體運營中。

 

 

圖為安踏體育發布的《環境、社會及管治報告2024》中環境的部分。

 

翻開安踏體育發布的《環境、社會及管治報告2024》在環境部分，開篇就提出，“我們將可持續發展戰略融入企業活動及決策中，并對產品設計、包裝、物流、生產、營運到終端產品全流程環節中貫徹綠色低碳環保理念”。據了解，為了達成2050年安踏體育的碳中和目標，其將減少碳排放等ESG績效指標納入到各相關部門。

 

而且，安踏體育還制定了《生物多樣性保護政策》，明確管理業務活動對生態系統的潛在風險。此外，還組織并鼓勵供應商及合作伙伴參與生態保護行動，為生物多樣性及土地保護帶來正效益。

圖為安踏體育發布的《環境、社會及管治報告2024》對生物多樣性保護的承諾。

 

安踏作為港交所上市公司，需遵循嚴格的ESG披露要求；而亞瑪芬體育作為獨立在紐交所上市的實體，對其直接運營的品牌負有首要責任；始祖鳥則是具體的執行單元。這種結構下，ESG風險管理的“穿透性”面臨巨大挑戰。

 

施涵表示：“此次事件凸顯，在集團層面確立的ESG理念與子品牌市場決策之間，可能在落地執行環節出現斷層。這表明，在多層級架構下，如何確保母公司的價值觀和風險偏好能夠被終端運營實體充分理解并切實貫徹，仍然是一個關鍵的治理挑戰。”

 

王元豐對此觀點表示認同，他認為盡管始祖鳥是一個獨立運營的品牌，但“獨立運營不能成為推卸ESG責任的借口”。他指出，資本的主導力不應僅體現在股權控制上，更應體現在價值觀與管理標準的傳導上。“安踏已加入SBTi（科學碳目標倡議），作出了雄心勃勃的氣候承諾。作為資本主導方，它有責任確保其投資組合中的企業在理念與行為上與之對齊。如果被投企業的行為與控股方的承諾嚴重偏離，恰恰說明其價值鏈ESG管理存在致命漏洞。”

 

施涵補充道，根據港交所指引及ISSB等國際標準，安踏需在其ESG報告中披露對其重大投資的盡職管理情況。事實上，安踏在2024年報告中已將亞瑪芬體育的碳排放計入其范圍三核算。然而，信息披露只是第一步，如何通過董事會參與、股東積極主義等治理機制，實質性地影響被投企業的戰略與日常決策，這才是對控股股東或者重要參股方治理能力的真正考驗。此次事件無疑對安踏治理鏈條的有效性構成了一次嚴峻的壓力測試。

 

深刻啟示：從“報告合規”到“價值內嵌”的系統工程

 

始祖鳥事件如同一面鏡子，照出了當前許多企業ESG管理的共性問題，也指明了未來的改進方向：ESG必須從寫在紙面上的報告，全面內化為企業經營的“DNA”。

 

柳學信強調，ESG三者中，治理（G）居于核心地位，是推動環境（E）和社會（S）目標實現的基石。“企業只有在董事會和經理層層面真正重視，將ESG納入戰略規劃，并建立配套的管理制度、考核指標和持續改進機制，才能有效落實。”他指出，ESG不是三個孤立的字母，而是一個有機整體。良好的治理能確保E和S的要求貫穿于企業運營的方方面面，避免出現“品牌搞品牌，ESG搞ESG”的割裂局面。

 

施懿宸用“知行合一”來概括這一轉變。他指出，當前ESG發展已進入新階段，“披露ESG信息是‘知’，而落地到經營行為是‘行’。”企業必須將ESG嵌入從戰略規劃、產品研發到品牌營銷、人力資源的全鏈條中，形成一套有效的閉環管理。歐洲許多資管機構已將ESG風險納入投資決策，企業也應如此，在所有環節系統性地識別和管理ESG風險。

 

王元豐則指出，此次事件暴露出ESG管理未能貫穿企業價值鏈的普遍問題。他說，“ESG的成敗不僅取決于企業自身，更延伸至其參控股公司、供應鏈伙伴等整體商業生態。任何一環的失誤，都可能反噬母公司聲譽。”

 

為此，施涵給其他具有類似復雜控股結構企業的ESG工作提出了具體建議。首先，企業應在收購前后進行充分的ESG盡職調查，并將文化整合和ESG管理體系的建設提升到與財務、業務整合同等重要的高度；其次，作為控股股東，應建立積極主動的治理機制，通過董事會席位和持續對話，推動被投企業制定并落實與集團戰略協同的ESG目標；最后，集團必須建立對品牌聲譽風險的“穿透式”管理機制，確保企業品牌核心價值觀與市場行為的統一性。同時，集團層面應引導并監督旗下各品牌（尤其是核心品牌），建立一套嚴格的內部審核與問責機制，確保所有重大市場活動都必須通過品牌核心價值觀和ESG風險的“安全審查機制“，防止短期市場行為損害長期品牌資產；再次，還應制定并演練一套有效的跨公司危機協同應對預案。

 

始祖鳥在喜馬拉雅的煙花已然熄滅，但它留下的思考卻遠未結束。這場風波清晰地表明，ESG不再是可有可無的裝飾品，而是關乎品牌信譽、市值管理和長期競爭力的核心要素。

 

對于志在全球化發展的中國企業而言，構建一個能夠穿透復雜股權結構、融入每一位員工行動、覆蓋整個價值鏈的韌性ESG治理體系，雖道阻且長，但已是必由之路。唯有實現從形式到實質、從知到行的根本性跨越，才能在可持續發展的道路上行穩致遠。

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